某大型货运公司处理在一起特殊情况处理过程中出现严重失误，客户提出了索赔，公司内部却推诿、扯皮、责任不清，总经理各打50大板了事，但他担心下次仍然会发生类似问题；
某大型物流企业，极其认真地制订很多企业管理规范并花了大量的精力去检查实施，却发现没有对业务经营起太大的作用，反倒在灵活性上输给了竞争对手；
某知名大型报关企业，制订了详尽的规范管理制度，但在一次BSI外部审核的过程中发现，每一票单证的相关信息，竟然被不同的部门和岗位，用不同的表格重复手工登记6次，浪费了有限的人力资源；同时，市场上通常15－30天返还报关单证的服务标准在这个企业竟然达到了45－60天，严重影响了服务质量；
某物流企业总经理抱怨，公司在全力开拓市场，业务量越来越大，但人员增长的更快，工作效率下降，造成企业收益停滞不前，对如何解决感到迷惑；
以上企业都通过了国外知名机构的ISO9000质量管理体系认证审核，但是如何持续改进，使质量管理体系能够更好地为企业经营发展服务？
答案正是ISO9000所强调的流程管理方法。
一、流程管理在哪里？
只要你在一家单位里上班，其实你已经处在流程管理的包围之中，优秀企业与一般企业的一个区别就是所有管理的过程是否完善，但不能说管理一般的企业没有流程管理，只是没有系统性地管理罢了。
大多数运输物流行业人员都有接触到客户的时候，举个最日常的例子。客户来了，讨论一下接待的几个要素：WHEN——到底什么时间抵达？WHERE——到哪？WHO——谁去接待合适？WHAT——接待内容是什么？吃饭？保龄球？高尔夫？HOW——派车接还是定好包房等待？哪个标准的？怎样省钱省力？哪些关键点要让客户满意？出现一些额外要求或状况如何处理？
把这些问题都搞清楚了，肯定形成了一个接待的流程安排，实际，这就是执行流程管理的过程。如果这次定下了，以后每次都有章可循，那么，企业已经成功地在客户接待工作方面形成了标准的流程管理。
流程管理无处不在，只要是有章法的去正确地做事。
所谓的流程，简单的说，就是做事情的顺序和逻辑方法，就是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程，有输入，有输出，是一个增值的过程，就是企业完成其业务获得利润的过程。以流程为核心的企业，相对于以部门为核心的企业，能有效的打破部门壁垒，更高效地使用企业的资源，保证整体运营优化，保证所有活动的增值。
流程可以划分为管理流程，主要业务流程和支持流程。运输物流行业的主要业务流程包括如销售合同处理流程、单证制作流程、货物运输流程、信息和资金处理流程以及服务外包管理流程等直接与企业主价值链相关的流程，而支持流程则包括如战略制订流程、资金筹措流程、人事考评流程等与次价值链有关的流程，企业的管理流程会更复杂，通常，它包括为完成目标而进行的一系列活动，如计划、组织、人事、领导和控制，这些紧密相连的活动的有机结合构成了企业流程。
企业运行于流程之中，企业所有的经营管理及业务活动都表现为各种流程，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。 部门和岗位同样运行于企业的不同流程当中，流程的输入是其它部门/岗位的要求，输出是提供令相关部门/岗位满意的产品和服务。从这个角度出发，流程管理方法是企业各部门协作达成目标的方法论。
企业流程管理最终决定企业价值和目标的实现，决定企业资源配置的绩效，决定企业的实际收益。 为客户提供服务的过程是企业的流程，企业价值实现要通过企业流程，从这一点看来，企业业务流程管理（BPM）是企业管理的基石。
二、为何要做流程管理
管理理论多如牛毛，管理工具应接不暇。前几年，哪位企业负责人见人都说自己很忙，会让人投去赞许的目光，证明他能干，能干就事多。现在，大家都知道万科王石很会玩，经常玩的对企业不闻不问，他真的很不忙，但是企业运营成为地产业标竿；还有更牛的，可口可乐的老板每天端着咖啡到处跑，只因为想找点事情干。他们可以做的比我们许多运输物流业的管理者少的多，他们能力强吗？显然不是一般的厉害！
这里面的奥秘就是他们把企业打造成了一只瑞士名表——各系统按照自己的轨道有条不紊的运行，他们只是偶尔去上上发条而已，那么这只表的运行机制就是我们所谈的流程管理。
海尔服务质量享誉海内外。消费者对海尔公司的满意度比较高，究其原因，是海尔公司的上门服务流程做得好。顾客购买海尔产品或要求售后维修后，可以与公司预约时间，海尔的服务人员进门后的第一件事是换鞋套，然后检查配件是否齐全，接着才去安装或维护，服务完毕后，用水平尺测量是否安装平齐了，还会询问顾客对服务是否满意，并且婉言谢绝客户的答谢，请顾客填写相应的调查表，直到顾客完全满意后才离去，离去后公司还会安排电话回访。这是海尔公司上门服务流程的完整过程。
相比较而言，其它的很多公司却不注重这些细节。服务人员进门不穿鞋套，安装时也不注意卫生，安装以后话也不说就走人，服务好坏没有人跟踪。其它公司的流程差就差在这些关键细节上，导致了做事的结果就完全不一样了，所以一家公司的管理水平的高低往往正体现在流程的细节上。
某知名国际运输企业1999年就做了ISO9000认证。“在做的过程中我们制订了所有的操作管理规范，使企业的规范化管理和客户满意方面有了大幅度的提高。但几年下来，发现仍有很多需改进的空间，如横向协调方面的问题，如操作和销售等部门与部门之间职能比较清楚，但横向的协调就会推诿。公司管理很严格，但有些工作的效率不够高，客户抱怨仍然很多，一些事情的处理上角色和人不清晰，结果责任也不清晰，无法考核，员工还抱怨公司强化管理会束手束脚。”总经理总结了公司考虑流程化管理的动因，“经过与BSI物流管理专家的多次探讨，我们认识到，得到ISO9000证书只是改进的开始，流程管理方法和持续改进是ISO9000的核心理念，现在到了我们全面提升流程管理的时候了”。
